茅台集团党委书记、总经理，茅台酒股份有限公司董事长 袁仁国
胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出：要提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面。省委、省政府结合贵州实际，提出在贵州努力实现经济社会发展历史性跨越的进程中要大力实施创新发展战略。
学习贯彻落实党的十七大精神，按照省委、省政府的要求，立足企业实际，茅台集团党委、董事会和经营领导班子深刻认识到：着力提高企业自主创新能力，是企业全面贯彻落实科学发展观的根本要求，是茅台集团应对国际国内市场竞争的必然选择，是贵州白酒行业重振雄风的希望所在。不重视创新，不坚持创新，企业的核心竞争力就会受到削弱，综合实力就会受到影响。不会创新，不善创新，企业自主创新能力也不能切实得到增强。只有在企业发展进程中把创新摆到全局性、战略性的位置，积极创新，科学创新，茅台集团才能在激烈的市场竞争中又好又快发展，为贵州经济社会发展实现历史性跨越作出新的贡献。
创新，国酒茅台在中国白酒发展史上谱写辉煌篇章
不了解茅台的过去，就难以理解茅台的今天。
1998年，由于受亚洲金融危机和山西朔州假酒案的影响，茅台2000吨销售计划到7月份才完成30%，原来车水马龙的茅台变得门可罗雀。受命于危难之际的领导班子，坚持以市场和顾客为中心，着手组建营销队伍，到年底终于完成了2000吨销售计划。
1999年，我在茅台集团的董事会工作报告中有这样一段表述：由于茅台长期在国家指令性计划下进行生产，给我们的企业打下了深深的计划经济烙印。企业市场经济意识不强，市场竞争机制不健全，市场竞争经验不足；而市场经济体制的建立，社会产品的日益丰富，已使茅台酒不再奇货可居。在计划经济条件下，茅台酒是“皇帝女儿不愁嫁”；而在市场经济条件下，物竞天择，适者生存，“皇帝女儿”也要自己去找婆家，否则就会成为“嫁不出去的姑娘”。刚刚从计划经济中走过来的我们，还没有来得及彻底抖尽计划经济的尘土，川酒的“六朵金花”就已捷足先登，拉开了与黔酒的距离，严重地挤压着茅台的市场，严峻地威胁着茅台的地位，给茅台带来了前所未有的困难和挑战。茅台只有坚持难中求进、改中求进、抢中求进，变压力为动力，变危机为商机，变挑战为机遇，参与市场竞争并抢占制高点，才能确保自己的国酒地位，重新站到全国白酒行业排头兵的位置……
弹指一挥间，9年已成为过去。9年来，我们坚持以改革促发展、以开放促变化、以创新促跨越，赢得了持续九年跨越式发展的深刻嬗变，为贵州经济社会的发展和中国白酒的发展作出了较大的贡献。
2007年，集团销售收入(含税)突破91亿元，同比2006年增长46.09%；创造利税61亿余元，同比增长51.17%；上缴税金36.32亿元，同比增长43.29%；实现利润43亿余元，同比增长69.01%；人均利税达56万元，同比增长44%；人均利润39万元，同比增长60%；企业总资产逾140多亿元。
将茅台酒产能54年来的发展变化及茅台集团的经济发展指标划分为三个不同的历史阶段，即1952年至1978年为第一个阶段、1978年至1998年为第二个阶段、1999年至2007年为第三个阶段来进行考察和分析的话，那么可以清楚地看到，茅台在第三个历史发展阶段中实现的持续九年经济高速增长成就，在中国白酒现代发展史上谱写了崭新的诗篇。
第一，茅台酒生产能力。1952年，茅台酒厂由三家私营酿酒作坊组合成立，生产条件原始落后，生产力水平低下，茅台酒年产量仅为75吨。此后，随着生产条件的改善和生产力水平的提高，到1978年，茅台酒年产能力就增长到1068吨；26年间茅台酒的总产量累计为11969吨。1978年至1998年的20年里，茅台酒总产量累计为47127吨，比第一个阶段净增35158吨，增长293.74%。1999年至2007年，集团白酒总产量累计达到185249吨，是第一个时期的15.46倍，是第二个时期的3.93倍；其中，茅台酒累计总产量为第一个时期的7.59倍，为第二个时期的3.93倍。
第二，销售收入。1952年至1978年，茅台酒累计总额为5000万元；1979年至1998年累计总额为39.5亿元，同比第一个阶段净增39亿元；1999年至2007年集团销售收入累计达352.32亿元，是1952年至1978年的704.6倍，其中茅台酒销售收入9年累计实现额是1979年至1998年的8.32倍；是1952年至1978年实现总额的637.35倍，是1979年至1998年的8.4倍。
第三，创造利税。第一个历史阶段，累计总额为1797万元；第二个历史阶段，累计总额为22.93亿元，比第一个阶段净增了22.75亿元；第三个历史阶段，集团累计总额为219.05亿元，比第二阶段净增了196.12亿元，比前两个阶段的总和净增了8.478倍。
第四，实现利润。第一个历史阶段，累计亏损382万元；第二个历史发展阶段，实现累计额为22.93亿元，第三个历史发展阶段，集团实现总额为130.95亿元，比第二时期净增了108.02亿元，是第一个时期的3428倍，是第二个时期的13.92倍。
第五，累计税金。第一个历史发展阶段，累计总额为1236.9万元；第二个历史发展阶段，实现总额为13.4亿元，同比第一个阶段净增了12.163亿元；第三个历史发展阶段，实现总额为87.95亿元，比前两个阶段之和净增73.313亿元。
上缴税金第一个时期为1797万元，第二个时期为17.05亿元，第三个时期为135.31亿元；集团上缴税金近九年的总额是1978年前的7.9倍，其中茅台酒股份公司的上缴税金累计为130.23亿元，是1998年前的7.7倍。
第六，同行业对比。销售收入、实现利润和税金保持在行业中的第二位，创造了行业15%的利税、25%的利润、11%的税金。其中，人均利润是国内另一家规模最大、销售收入最高的白酒大企业的2.56倍；人均创税、人均创税利也分别为其的3.22倍、2.9倍。人均创造利税，人均利润，是行业中最高的；其中，人均创利税是行业平均水平的5倍；人均利润是行业平均水平的9倍。而在贵州白酒行业中比较：集团白酒产量占行业的22%，销售收入占82%，利润占99.8%，税金占90%。
第七，茅台品牌形象的提升。这些年，茅台酒不仅通过国家绿色食品、有机食品认证，茅台的产品结构也在调整中不断提高、完善，推出了演绎人生价值和体现茅台卓越工艺的年份酒，还根据市场不同需求，推出了茅台王子酒、茅台迎宾酒、名将酒、神州酒等。茅台品牌价值，据美国《商业周刊》评估：在中国价值最高的20个品牌中，茅台品牌价值为13.2亿美元，排名第八位，是排名于第十四位的另一家白酒品牌价值的近四倍。
第八，在资本市场上创造的显著业绩。自从“贵州茅台”2000年上市以来，特别是近五年来，已持续多年在中国资本市场频频演绎“茅台奇迹”。截至2007年12月28日：茅台股价再次飚升到230.10元/股，最终收于230元/股，复权后高达985.7579元/股，比上市时的31.39元/股，涨幅超过31倍。目前，贵州茅台的总市值已经高达2100多亿元，成为中国酒业上市公司中总市值最高的公司。
任何经济发展过程，归根结底是一个创新过程。
从企业自主创新的角度分析茅台九年来的持续性经济高速增长过程，可以清晰地看到这样一个事实：茅台坚持解放思想、实事求是、与时俱进的“观念创新”，已转化成为强劲的企业文化力和精神力，并反作用于自主创新的全过程，使企业的发展呈现出一种“
质变”的飞跃。
国酒茅台是一个酿造历史久远、文化积淀深厚的传统企业。我们在1998年以前，也讲创新，并且获得过很重要的成果。但我们也要承认，国酒茅台以往所实践的创新，始终都是沿着计划经济体制的轨道来运行的，从整体的发展观念上讲，不免存在着受历史条件局限而形成的传统思维定势和行为“惯性”。当企业的外部环境发生经济体制转型的根本性变化时，新与旧的思想观念必然会产生激烈的“碰撞”。
自1999年以来，我们之所以年年反复强调“解放思想，更新观念”，确立主动性市场理念、能动性创新理念、全方位经营理念、有效性竞争理念、可持续发展理念，动因及目的只有一个，那就是要“革故鼎新”，使企业走上中国特色自主创新发展的道路。
“登高则望及高远，得道则智达贯通”。思想的大解放，观念的大更新，必然使国酒茅台的自主创新实践带着鲜明的时代“前瞻性”色彩。放眼于全球经济
一体化的市场环境大背景，把参与国际竞争的立足点定在自己的家门口，并根据 企业可持续发展的需要，确立了追求卓越、铸造一流企业的企业愿景。这包括：
“创造一流的经济总量，实现一流的经济指标，保持一流的技术，创建一流的管理，形成一流的市场”。
茅台集团正是基于这样一种以科学发展观为统领的前瞻性自主创新发展理念，把企业的自主创新实践推进到了一个较高层次。
可以这样说，自主创新给国酒茅台带来的深刻变化和发展，已经跨越了传统的经济发展等同于经济增长的企业发展模式的局限性，它的可持续发展内涵，在于从根本上变革了企业传统的资源配置方式和方法，有效地提高了企业对资源的支配能力，使企业的发展潜能优势和现有经济优势在当前和日后可以得到更为理性的释放和扩张。使企业在九年中实现了“思想大解放，观念大更新，改革大深化，管理大加强，结构大调整，品牌大释放，产能大突破，市场大扩张，效益大提高，企业大发展”。
如果从国外经济学家关于“创新”概念的角度来认识企业经济发展过程的话，那么可以看到：茅台集团连续九年实现跨越式发展的过程，无非是我们以持续不断的观念创新导向着企业的系统创新，不管是企业处于发展困难的关口，还是处于发展顺利的时候，总是保持着强烈的“危机意识”和“忧患意识”，并以之作为主动创新的精神动力，自觉地对变革作出反映，主动地寻求变革，从变革中发掘机遇。从而，推进了企业资源配置方式和方法的不断产生，使企业资源配置效率得到显著的提高，逼近“帕累托最优”效果。
创新，国酒茅台又好又快发展的必然选择
当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国企业正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。21世纪将是一个科学技术迅猛发展的时代，也是经济全球化、竞争激烈化、高度信息化、知识爆炸化、文化多样化的时代。各学科间进一步交叉与融合，跨学科、跨单位、跨部门、跨国界的官产学研合作，已成为一种不可逆转的发展潮流；而自主创新作为有效利用全球资源的核心要素和主要发展动力，将会对企业传统的组织与管理模式提出新的挑战，同时也必将深刻地改变经济社会现有的生产方式、消费方式、产业结构、社会组织结构，加剧国家与企业“竞争无国界”的发展态势。无论何种产业，也不管企业之间的距离有多远，都无法规避经济全球化带来的这种冲击与挑战。近20年间，我国有不少曾在经济社会方面产生过重要影响的企业和品牌在市场竞争中先后沉沦的事实，无一不印证了这一经济发展规律。
在这样一种历史条件下，国酒茅台如何提高自身保护能力，增强创新发展的扩张力，不能说不是一个有待认真解读的新课题。
譬如说，国家鼓励对外开放、引进外资，是要积极地利用外资来推动企业的自主创新，扩大外商投资技术溢出效应。特别是那些现处于资金链断裂或缺乏现代先进科技含量的企业，就更需要通过合资合作或走“并购”之路来激活企业的创新能力。但实际上，由于一些企业片面地把外企资本当成挽救自身危亡的“灵丹妙药”，以至在外企巨头“并购战略”的围攻下迷失了自己，或为“傍大款”而俯首称臣，或受“天价收购”诱惑而拱手相让。
这绝不是“危言耸听”。就在近几年间，我国八大饮料公司已有7家被美国可口可乐或百事可乐所吞并；在外资巨头压力下，90%以上的合资合作企业不得不使用外企商标。白酒行业也同样危机四伏：去年初，洋酒巨头“帝亚吉欧”通过间接控制“水井坊”16.64%的股份，成为后者的第二大股东；紧接着，享有盛名的“文君酒”又俯首于世界名酒“轩尼诗”，使其持股超过一半以上；而安徽“古井贡酒”则被泰国的“IBHL”所吞食……
毋庸讳言，外资外企之所以钻头觅缝进入中国民族工业的一些行业领域，从根本上说来，是因为他们看中了我国潜在市场的广阔发展前景、可持续利用的自然资源、人力资源及社会资源，而并非是有心支持我国企业和民族品牌走向世界。“打得赢就打，打不赢就买；买了之后，就束之高阁”--这是许多跨国公司对待中国企业的策略；而且，他们一般还会利用对中国企业的控股决策权，在大力培育自己品牌的同时，有意把中方品牌安排在低档产品线上，或干脆弃之不用。如德国汉高集团在与沙市日化合资后不久，即以中方“活力28”品牌萎缩为由，将之搁置起来，使其最终不得不退出市场。
创新是市场法则。面对外资巨头的“并购战略”，中国传统白酒大企业及优秀民族品牌生存与发展的命运，从某种角度看，完全取决于企业创新发展能力的强弱。要么，屈服于外国资本频频发起的并购压力；要么，走中国特色自主创新的科学发展之路。
当今世界，无论是发达国家还是发展中国家，都已纷纷把创新列为国民经济发展和社会进步的基本国策。创新已经超越意识形态和社会制度的差异，成为人类的共识，并被视为知识经济、知识社会的核心。茅台要在巩固已获得的发展成果的基础上创新未来，理性的选择，只能是继续以不断更新观念的“突破性思维”，去主动迎合高速变革、高度不确定的市场；将企业源自于危机意识、忧患意识的创新冲动，更深入地引导到主动的、有序的、系统的变革和创新上来，纳入科学发展的轨道，从而大幅度地提升企业参与经济全球化角逐的核心竞争力。
创新，不是一个陌生的经济学概念。早在1912年，它就被美籍奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中系统地提出来，并以之作为研究资本主义经济发展的实质、动力、机制，以及探讨经济增长、经济发展模式与周期波动的核心思想理论。作为西方文化精神的一种崭新表述，熊彼特提出的“创新理论”在一定意义上，体现了马克思主义政治经济学的一个基本思想观点：即生产力是社会发展的最革命、最活跃的因素；而由企业创新实践在科学技术、生产方法、管理思想、管理制度、管理方法等领域引发的深刻变革，正是推进企业乃至社会经济发展的强大动力。他认为：“创新”是一个内部“变动”因素，而经济发展就是来自于企业内部自身的这种“创造性变动”；它决定着企业资源的利用效率，影响企业的资源配置方式，从而产生一种任何其他因素都难以比拟的对于企业经济增长的推动力。他指出，静态中的经济主体是经济人，而动态中的经济主体则是企业家，企业家是企业创新实践的“原动力”。只有敢于冒险，敢于把创新思想和实践引入经济之中的企业家，才是创新者，并据此得出“企业家是企业创新的承担者”的论断。
这正如后来的国际著名管理学家彼得·德鲁克所说，创新是企业组织的一项基本功能及促进企业经济健康发展的有效手段，“是唯一能造就一个持续和健康发展的经济(使经济不在发展过程中‘休克’)的工具”。
国酒茅台，是当今中国为数不多的拥有自主知识产权的优秀民族品牌，是中华民族工业品牌的瑰宝，茅台集团是中国传统白酒产业的一面旗帜。保护这个瑰宝，高扬这面旗帜，是我们茅台人责无旁贷的历史责任。
我们通过认真学习领会党的“十七大”精神，分析茅台集团在未来全面协调可持续发展的机遇，以及必将遇到的严峻挑战，深刻认识到：面对当前已呈现出来的工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新课题和新矛盾，每个企业似乎都要在一种无序与有序之间保持微妙的平衡。我们必须树立起世界眼
光，确立起坚持科学发展的战略思维，准确把握发展机遇，主动理性地应对风险挑战，坚定不移地走创新发展道路，不断增强自主创新能力，永葆企业基业长青。
在对待自主创新的问题上，我们认为，一个企业，如果没有历史的纵深积累作为根基，就难以在发展进程中获得“厚积薄发”的经济增长；而如果企业囿于传统的发展观念，将发展的“兴奋点”放在依赖其历史形成的“根基”上，固步自封，缺失强烈的创新发展意识和理性、能动的自主创新实践，那么，企业所拥有的这种历史纵深积累往往会因为传统思维定势和行为“惯性”使然，反过来变成阻碍企业发展的沉重包袱。
上述观点对于指导企业的自主创新，具有积极的思想意义。一方面，企业自主创新的活力，首先来源于企业领导班子的核心成员，企业决策者具有的追求卓越的强烈创新意识和创造性冲动，能使企业形成群体性的创新意识，从而有力地推动企业理性、能动的创新实践。另一方面，企业自主创新的重点及目的，就是为了对企业组织内部系统存在的某些“不匹配性”或“恶性循环”弊端，进行“脱胎换骨”的变革和创新。
一个缺失危机忧患意识的企业，不可能在创新发展的道路上走得更远。
在中国白酒行业，无论是讲酿造历史的久远，或者看文化价值的厚重积淀，当今的国酒茅台都堪称“无出其右”。但我们也同时承认，不管是在企业从计划经济体制转型为市场经济体制的初始阶段，还是企业在当前及未来的相当长时期内，国酒茅台与同行业中的每个企业一样，都要直面市场化经济及竞争带来的种种严峻挑战；而且，稍有不慎，企业的生存底线就会遭到强烈的冲击，并因此而引发生存的严重危机。
就国酒茅台的生存与发展状态而言，由于受到酿造工艺、生产成本及生产环境条件的制约，在企业规模化产能的扩张方面，就与同行业中的一些大企业之间存在着很难跨越的差距。
先说酿造工艺形成的制约因素：国内一般白酒酿造，一年四季都可以投料生产，只需经过一、两次至多四、五次发酵蒸馏取酒，便完成一个生产周期，投产快，见效也快。尤其是浓香型白酒，生产可以实施规模化，酒中的主要成分乙酸乙酯也可以工业化生产。
与之相反，茅台酒酿造则必须完全顺应自然法则：一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉及加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次取酒的复杂、漫长生产过程；再加上至少为期五年的陈酿及纯天然精心勾兑流程，一批质量合格的茅台酒的平均酒龄都在五年以上；如果企业要扩大产能，加上建设工程所需要的时间，企业将为此耗费七、八年的光阴。
再看生产成本上的制约因素：一般白酒酿造用粮不受产地限制，且可为普通的高粱、玉米、小麦、大米、荞麦或薯类，投入产出比率最高也只是
3：1；而茅台酒酿造，为确保品质的绿色、有机、健康属性，一律使用赤水河流域生产的没有农药和化肥等有害残留物质的优质糯高粱和小麦；5：1的投入产出比率加上原料价格比优质大米还贵，生产成本高于其他白酒几倍是显而易见的事实。
还有生产环境条件的“瓶颈”制约因素：在茅台镇这个“弹丸之地”，企业
实施规模扩张，空间维度极为有限，加之外来资本纷纷涉足其间建厂酿酒，以及当地白酒产业的无序发展状态，国酒茅台只能在国家认证的原产地域保护环境内见缝插针地去做扩大产能的文章。如建设陈酿酒库，每扩大1000吨酒的产能，就需要3亿余元的投入，相当于其他企业所需投入的十几倍。
作一下纵向比较：当年，在全国白酒总量猛增到800万吨的时候，茅台酒的年产量只是5000来吨，占0.062%；除去必须留作陈酿的部分外，每年的实际可销售量就在2500吨左右。
从中国白酒行业整体所面临的市场经济竞争格局上看，国酒茅台也将与业内同行一样，要应对如下几种挑战-
第一种挑战，来自于中国白酒供大于求所导致的“同质化竞争”对市场的强烈争夺。客观地说，国酒茅台经过努力，已从根本上改变了1998年以前存在的“只会做酒，不会卖酒”的状况，大大地提高了企业产品的市场占有率；但在中国白酒整体未实现良性发展的现实市场条件下，由于供大于求所酿成的恶性无序竞争和“同质化竞争”，将使白酒市场竞争日益白热化。
第二种挑战，来自于各种“洋品牌”酒以及外来资本的入境。
第三种挑战，来自于市场需求变化给企业产品结构调整的承受力造成的“超强度”矛盾。从经济理论的角度分析，企业产品结构调整是建立在对产品资产有效利用的基础上来进行的，任何品牌的延伸，都要受企业产品资产这一经济资源可持续利用原则的制约；一旦超过其“阀值”，不仅会造成品牌价值的稀释，而且还会使企业产品资产的流失变为“不可逆”。
上个世纪九十年代初、中期以来，国内早先一步进入市场化经济的一些白酒企业采用“OEM”模式实施品牌扩张，构建高、中、低档产品的结构体系，虽然这在适应市场需求变化上取得了显著的成效；但这些企业现在和今后较长的期间内，将会为品牌的无边际延伸付出沉重的代价。目前，有些大企业不得不采取“瘦身”举措来消除昔日盲目扩张形成的“虚胖”病症，就是最有说服力的佐证。
第四种挑战，则表现于当今时代广大消费者的对白酒香型、酒度的偏好变化。 在中国白酒中，相对而言，前些年喜好浓香型白酒的人较多，随着科技的发展和茅台酒市场的扩大，以及绿色、健康理念的深入人心，喜爱酱香型白酒尤其是茅台酒的消费者越来越多。但随之而来，茅台酒产能不足，致使市场供给相对短缺，也给假冒侵权乘机而入，消费者想买不敢买、想喝不敢喝。
直面这些来自方方面面的严峻挑战，我自己就时时刻刻感到头上悬着一把“剑”，稍不留神，就会要了企业的命，须臾不敢忘“思危”。
用辩证唯物主义的观点来对这些竞争挑战进行深入分析，我们可以得出这样一个判断：竞争挑战的程度有多大，它给企业带来的创新发展机遇就有多大。这也正是我们责无旁贷地选择自主创新之路，重新整合企业的资源优势，再造企业的核心竞争力，迎接挑战、化解危机、谋求可持续发展的一种必然选择。
从另外一个角度反思，竞争的本质并非是为了争夺“第一”，而是通过竞争使企业变得更加与众不同，更独特。而所谓“优势”或“劣势”，只是一个相对概念，两者在一定的条件作用下，会朝着与自己相反的方向转化。我们在规模化产能方面与同行业中的某些大企业相比，虽然不具备“量”的优势，但我们却拥有着其他白酒大企业所不具有的“质”的竞争力优势。
讲自然资源，我们拥有得天独厚、不可复制的茅台酒原产地域保护环境；讲酿造工艺，我们具有世界蒸馏酒中最好的、也是惟一的知识技能；讲科研条件，我们拥有人才济济为优势后盾的中国惟一的白酒技术中心；讲市场，我们经过为期九年的苦心经营，已构建成基本覆盖全国29个省市及港澳地区大中城市的营销网络；讲无形资产，我们拥有文化积淀厚重、产品质量卓越的“世界名酒”茅台品牌，其无形资产是全国酒类行业最高的，以及企业诚信经营，即政治诚信、质量诚信、价格诚信、推介诚信的文化软实力。
回溯我国众多白酒企业、包括一些知名品牌企业在近15年间演绎的兴衰史，我们可以自豪地说，当初在中国白酒行业大发“酒疯”时，国酒茅台始终保持清醒的头脑，“处污泥而不染”，严守“质量第一”这条生命线，坚定不移地依靠自主创新走质量效益型发展之路，实际上已为我们国酒茅台又好又快发展积蓄了深厚有力的后劲。
创新，国酒茅台在“八个创新”上下苦功夫
创新是一个系统工程。
如果说茅台的创新工程与国内其他制造业的创新活动有任何不同的话，那就是我们根据中央精神和省委、省政府要求，紧密结合自身实际，创造性地提出并行之有效地坚持了“八个创新”。
第一，以观念创新作先导。10年来，针对市场竞争的发展趋势，我们每年在观念转变上都有新的内容。
1998年，提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的思想。在市场营销中，提出“要以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的新思路，大刀阔斧进行营销体制改革。
1999年，提出“居安思危、居危思变、居危思进”的思想，还提出了茅台酒是文化酒，国酒茅台喝出健康来等理念。
2000年定为“改革年”，为进一步深化改革的步伐，提出“自出难题、自找麻烦、自讨苦吃、自我加压、自强不息”的“五自精神”，提出绿色茅台、人文茅台、科技茅台等发展定位。同年，在1999年荣获绿色食品认证的基础上，又获得有机食品的认证。
2001年，提出要坚定不移地坚持“一个中心”(以市场为中心)、增强“三个意识”(机遇意识、危机意识、责任意识)；克服三种思想(盲目乐观思想、小富即安思想、小胜即欢思想)；树立“四种观念”(发展观念、竞争观念、服务观念、居安思危居安思变观念)。
2002年，提出国酒人要进一步坚定“以质求存，以人为本，继承创新，捍卫国酒地位，博取行业第一”的企业宗旨。进一步增强“发展和机遇”观念、“大局和责任”观念以及坚持“发展才是硬道理，把发展作为解决所有问题的关键，不失时机，抢抓发展机遇，只争朝夕抓机遇，时不我待图发展”等12种观念。
2003年，强调坚持“抢抓机遇、加快发展，把发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务来抓”的观念。明确了“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的新思路，树立“自力更生、艰苦创业的思想，求真务实、扎实工作的思想，迎难而上、战胜困难的思想。发扬“自加压力、自强不息的精神；知难而进、顽强拼搏的精神；艰苦奋斗，务求实效的精神；奋发有为，昂扬向上的精神”。落实”主动性市场理念、能动性创新理念、全方位性经营理念、有效性竞争理念和可持续发展理念“。
就在这一年，还提炼出了“以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”的核心价值观；“酿造高品位生活”的经营理念；“爱我茅台，为国争光”的企业精神；“铸造一流企业”的企业愿景和”品牌、品质、文化、环境、工艺“的企业核心竞争力。
2004年定为“创新年”，市场营销工作中提出实施“工程营销、文化营销、服务营销、感情(关系)营销、个性化营销、诚信营销、网络营销、事件营销“等”八大营销工程”。
2005年，提出要构建和谐企业，并为此而提出了“六个统筹”的发展思路。即：要统筹集团公司和子公司的协调发展，统筹主导产品与系列产品的平衡发展，统筹经销商、供应商和公司的全面发展，统筹员工与企业的共同发展，统筹企业与环境的和谐发展，统筹国内市场与国际市场的同步发展。
2006年，又提出围绕实施“八个营销”战略，进一步树立市场意识、品牌意识、创新意识、终端意识、沟通意识、忧患意识、做大做强意识、学习意识、宣传健康理念和打假维权意识以及找不到问题就是问题的意识。
2007年，提出国酒茅台要实现又好又快发展，必须进一步牢固树立统筹兼顾的大局意识，一切从顾全大局利益出发，坚持贯彻实施“六个统筹”。让茅台真正成为叫得响、站得住、稳得起的国际大品牌。
第二，以体制和机制创新作保障。2000年底，以中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司为主发起人，投资主体多元化的贵州茅台酒股份有限公司成功创立，并于2001年7月在上海证券交易所上市。这圆了我们多年来在企业发展中一直诉“制度创新”的梦想。
尽管如此，我们仍深感，“茅台“投资主体“一元”和“一股独大”的局面未从根本上得以改变。为了建立一个能够与市场经济及竞争更加自如“对接”的企业制度，我们相继推出了企业领导层年薪制、职工岗位绩效工资制、中层干部末尾淘汰制、一年一聘等一系列内部机制的改革，极大地促进了各层级员工内在的责任意识
、危机意识 ，推动了技术、工艺、质量、产品开发、文化建设、企业低成本扩张等各项工作的全面创新。
第三，以管理创新作纽带。管理，是企业永恒的主题。企业管理，是企业运行的“神经中枢”，也是联结企业系统运转的一个“纽带”。为了在茅台这样一个传统企业进一步强化、细化管理，我们进行了深层次的管理创新。
2001年初，我们按照ISO14000环境管理标准和ISO18000职业健康安全管理标准的要求，建立了环境管理体系及职业健康安全管理体系，并于年底通过了认证机构的现场审核认证，使之与质量管理体系实现了充分整合，融为一体。
2002年，茅台酒再次通过ISO9000(2000新版)质量体系认证，成为我国白酒行业惟一集国家A级绿色食品认证、有机食品认证及原产地或保护为一体的酒类产品。
在这样的背景下，我们又进一步通过争创全国质量管理奖，导入了全球企业一致认同的美国“波标”卓越绩效质量管理模式，坚持不断，持续改进，不断追求卓越，终于在2003年荣获全国质量管理奖。这实质上是我们在全公司范围内进行的一场广泛而深刻的国内外先进管理思想、管理文化与管理方法的引入、学习、传播。这将不仅在今天，更将在国酒茅台未来的发展中日益显现出积极的影响。
第四，以文化创新作动力。文化作为一种知识要素，本身就是一种生产力。
不管是从中国文化酒的标准衡量，还是从品牌知名度美誉度来说，贵州茅台酒都堪称是中国文化酒的杰出代表和光辉典范。我们作为酒类食品生产经营者，有责任去把握酒文化的发展方向，从最新的视角阐释国酒茅台积淀深厚的品牌文化和酿造文化，创新引导一种有益于人类文明的健康消费。
在文化创新方面，我们经历了不断充实、不断丰富、不断创新、不断发展的过程。
我在《迎接文化酒时代的春天》一文中曾经对文化酒的基本特征作过定义，即：有悠久的历史和深厚的文化积淀；具有独特、科学的酿造工艺；必须是优秀的民族产品，对社会和国家政治、外交、经济生活作过贡献和产生过重大影响；是绿色、自然、健康、有机的食品。这是在中国白酒业内首创提出了“文化酒”的概念，将国酒茅台的品牌价值升华到了文化酒的至高境界。文化界有人就认为，“共和国的历史如果少了茅台酒，就少了一点味道”。
国酒茅台九年来之所以经济效益能连年创造历史新高，除了保证产品质量、不断开发市场营销网络、不断健全诚信营销，以及健康理念的深入人心外，一个重要的因素，就是茅台酒的文化当量得到了很大的释放。当然，我们不能满足于挖掘历史，我们有必要，也完全有能力继承并创新茅台酒的文化，从而引领中国白酒业从卖酒到卖文化的转变。
本世纪之初，在深刻把握中国传统白酒的生产经营方向和酒文化发展方向的基础上，我们又提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”(简称“三个茅台”)的茅台酒文化发展战略。“三个茅台”创新定位的重大意义，一是从代表中国酒发展方向的高度丰富了中国酒文化的深厚内涵，二是鲜明准确地提升了国酒茅台的高品位的物质、精神、文化享受价值，使之与其他中国名酒品牌之间划出了一条不可逾越的“品牌价值区隔”，更加夯实了茅台品牌不可撼动的历史根基。
“绿色茅台”的主要内涵是：自然，健康，代表着广大消费者的利益。茅台酒是全国名酒中唯一的纯天然发酵食品，已通过国家绿色食品、有机食品和原产地域保护产品的三项国家认证。茅台酒在生产环节，做到了原材料按照绿色食品、有机食品的方式要求种植；酿造过程严格执行工艺，执行《清洁生产法》、《产品质量法》，加工工具、辅料、生产场地、设备、包装材料做到了无公害、无毒；在环境保护方面，按照可持续发展的要求努力保护环境，并且按照循环经济的要求和全面协调可持续发展的战略进行生产。
“人文茅台”的主要内涵，是指茅台酒悠久的历史和厚重的文化在白酒行业代表着先进文化的发展方向。这包括产品质量、风格以及服务；包括企业文化中经营理念和企业精神的升华；包括职业道德、责任感、使命感，以及发展意识、危机意识、以质量求生存意识；包括诚信经营，抵制和打击假冒侵权产品，提供超值服务，等等。
“科技茅台”的主要内涵，是指茅台酒是技术和艺术的完美统一，内在质量和包装的完美统一，是传统工艺与现代科技的结晶，是白酒行业先进生产力的代表。茅台坚持走新型工业化的道路，利用自身拥有白酒行业唯一的国家级技术中心的优势，不断应用高新技术、信息技术、先进实用技术来改造统工艺，用信息化促进工业化；使传统工艺在继承中创新，在创新中发展，在发展中提高，在提高中完善，不断提高科技含量。
第五，以营销创新作平台。我们全国白酒行业首创了“统一设计、统一装修、统一标志、统一服务规范、统一指导价”的国酒茅台专卖店市场网络模式，并以此为支撑点，把全国最具经济实力、最讲经营诚信的经销商吸纳进茅台酒的营销网络中来，不但方便和满足了消费者的购买和需求，而且有效地保证了“四个诚信”的落实，提高了产品的美誉度、忠诚度和市场占有率。
营销创新的又一个突破，即是在市场创新上认真实施了以“八个营销”为内涵的创新，标志着国酒茅台已把竞争发展的视线从市场供给的一方转向了需求一方，实现了从单纯关注比超竞争对手的市场运作，转向了为顾客创造价值的飞跃。
“工程营销”，就是把营销作为一项重要的系统工程和战略工程来完成。要站在战略的高度，以加强公共关系和终端促销为主要手段，以提高产品市场占有率为目的，以培养酱香型消费群体为目标，构建好营销工作的系统工程。
“文化营销”，即指以文化为载体进行的营销方式。核心是强调蕴藏在企业和产品中的理念、宗旨、战略、价值观、员工行为规范、管理制度、企业环境、历史积淀、品牌个性及功能等文化元素和文化积淀，占领文化的制高点，引领市场的发展潮流。
“感情(关系)营销”，即是在营销过程中，与经销商结成利益与命运共同体，把顾客真正当成上帝，把情感的培养和交流作为重要手段，建立企业与经销商及顾客的良好关系，以达到企业市场营销目标的一种营销理念。这些年来，每逢重大节日，我们公司的领导班子成员都要分别率队前往各大军区、部队慰问人民解放军的官兵，努力传承茅台酒与人民子弟兵在70多年前缔结下的旷世情缘。
“服务营销”，就是一切以市场为中心、以提高顾客满意度为目的、以不断满足顾客需要为最大目标的营销方式。通过改善售前、售中、售后服务质量，为顾客提供个性化、差异化的超值服务，确保消费者以最小的成本得到最大的价值，从而提高产品的满意度、美誉度及顾客忠诚度。现在，我们通过建立服务档案，对国酒茅台的忠诚客户、企业的法人代表及业务人员等，每逢他们的生日，都会收到国酒茅台赠送的礼物。
“诚信营销”，就是把建立健全以道德支撑、产权为基础、法律为保障的社会信用体系作为国酒茅台赖以生存和发展的基础，不盲目追求销量、效益而缺失“四个诚信”；同时也向经销商提出了不销售假酒、侵权酒、打“擦边球”的酒，以及不低价倾销、不窜货的严格要求。
“事件营销”。就是抓住社会生活中发生的大事件开展茅台酒的营销活动。如“神五”飞天胜利归来、中国申奥成功、世博会召开、香港回归10年大庆等具有重大意义的事件，我们都要组织茅台酒及系列酒的营销活动。
“个性化营销”，就是以差异化战略和个性化需求进行营销。推出陈年酒，针对世界500强企业、国内前20位企业等大型团购群体以及个人收藏需求，量身定做茅台酒。
“网络营销”，一是不断完善营销网络，目前，在全国31个省市区，共发展了经销商158家、专卖店670个、个性化产品客户48家；二是利用现代信息网络，如互联网进行销售，既方便了消费者就近能买到货真价实的茅台酒，又全方位、立体化地拓展了茅台酒的营销网络，引导和培育了新的茅台酒消费群体。
第六，以科技创新作依靠。通过科研活动，探明了茅台酒有益健康的物质成分构成，其中可挥发物质成分达800多种，不可挥发物质成分为400多种；不仅为茅台酒的健康理念提供了翔实的科学依据，而且为引领中国白酒的健康发展树立了“标杆”。
采用现代先进的高分析技术、纳米技术及微机勾兑应用技术指导生产，进一步地推进、提升了茅台酒传统、合理的酿造工艺与现代科技的融合；同时，还于2004年实现了电话与计算机网络的“合而为一”，使陈酿酒库、制曲房的信息化管理增加了科技含量。这在科学控制、稳定提高茅台酒质量，发展白酒酿造先进生产力上，走在了全国白酒行业的前列。
以设立开展茅台酒科学研究的“两个基金”、建立获得国家认可的全国首家“贵州茅台(白酒)检测实验室”及原已成立的中国白酒技术中心为产、学、研一体的平台，为搭载“神舟五号”的茅台酒酿造原料的科研，不断完善提高酒类产品质量验证体系水平，提供了先决的条件。
国家重大科技项目有了新突破；国家高新技术发展战略计划项目(“86”计划)RFID在高值华商品防伪和物流追塑中的应用获国家独立资助，并完成方案设计，茅台酒有望在一年半左右在全国酒类行业率先使用高科技防伪手段和物流管理系统；白酒原产地域和食品保真技术研究获国家重大支撑项目资助，将大大提升公司在行业内的影响力。
与贵州人民政府共同建立的“贵州茅台联合基金”成功启动了第二批项目，收到了来自中国科学院、四川大学等省内外15个科研单位的项目申请书，通过专家认真评审和公开招标，在茅台酒原产地域保护和原料基地建设方面筛选了11个项目给予资助，将为茅台酒可持续发展打下坚实基础。
辩证地认识和处理好了继承与创新的关系，本着坚持“在继承中创新，在创新发展中继承”的原则，对于有利于保证和提高茅台酒质量的传统工艺技术，老老实实地继承下来，并以科学精神把传统酿造工艺中历史的、间断的、偶然的、片断的宝贵遗产，通过总结和梳理，上升到科学认识的平台上来；而对某些明显有碍于解放生产力和影响茅台酒质量升华的因素，大胆扬弃、创新，从而保障了自主创新实践的科学性和理性。
在确立“人才资源是第一资源”的人才观导向下，通过在科技创新领域加大体制改革和科研经费投入，在技术中心推行课题项目负责制，引入竞争机制，鼓励技术创新，建立健全激励和约束机制，引进和培养了一批能独挡一面的学科带头人。这一方面有力地推进了群体性科技创新，另一方面又为企业科技创新积蓄了人力资源优势。贵州茅台集团人才基地建设通过贵州省人才工作领导小组考察，有望今年建成我省第一个传统支柱产业人才基地。
第七，以环境创新作支撑。国酒茅台的环境创新包含两层意义：一层是通过相关自主创新，使企业获得一个良性的外部竞争发展环境；另一层是合理地利用和保护茅台酒酿造的稀缺资源环境。
国酒茅台所处的特殊地理环境，及由环境形成的水、空气、土壤、气候、酿酒做生物群等自然酿造资源，是茅台酒的生命源泉，也是国酒茅台可持发展的重要资源环境支撑。省委、省政府历来十分重视对茅台酒生产环境的保护，明确提出了“实施茅台酒生产基地生态建设和环境保护工程”。但，由于受强烈的“增长欲望”驱使，在茅台镇范围内，仍然存在着白酒产业无序扩张造成的环境资源“透支”的严重问题。
本着企业的发展不能以牺牲环境资源为代价的指导方针，国酒茅台长期以来一直对茅台酒酿造的稀缺性自然资源倍加珍惜和爱护，并为之保持良好的状态在环境创新中付出了艰辛的努力，投入了多达近2亿元的资金。经过长期、持续的治理，生产过程中的烟尘排放量和二氧化硫排放量，远远低于国家规定的排放标准；生产排放的水质，完全达到国家二类污染物的一级排放标准，临厂边的赤水河堤终端500米处的断面水质完全达标；整个厂区繁花似锦，绿化覆盖率高达37%，做到了保护青山绿水中要“金山银山”，“金山银山”又促进绿水青山建设，实现了又好又快的发展。
早在2001年，国家技术监督局在批准贵州茅台酒为国家保护的“原产地域产品”时就确定：以茅台酒股份有限公司的现有生产车间以及未来发展的区域内，执行并达到茅台酒生产工艺质量标准生产的产品，为受保护的贵州茅台酒原产地域。
落实人与自然和谐发展、经济发展与资源可持续利用的科学发展观。循环经济建设积极推进，茅台酒生产的循环经济得到国际组织的大力支持，与联合国工业发展组织共同建立的“贵州茅台循环经济特色科技示范园”的发展战略规划通过联合国工业发展组织的专家评审，不久将授牌确认，并且示范园被联合国发展组织评为绿色产业先进单位，集团公司的两位主要领导人被评为循环经济建设先进个人；茅台酒生产循环经济事业单位被国务院确定为第二批试点单位，贵州省唯一的第二批试点单位。目前正在抓紧编制发展战略规划和重大项目申请，积极申请国家专项资金支持。
第八，以品牌创新为契机。这几年，我们一直着力于搞好产品结构的调整和创新。1998年，我们根据实施产品差异化战略，在中国白酒业内创新推出了
“茅台年份酒”，开创了中国传统名优高档白酒发展的生命空间。1999年以来，我们还针对不同地域、不同口味、不同层次、不同消费习惯、不同消费能力的消费者的需求，在几个层面和侧面齐头并进的进行产品结构调整，实施“茅台”品牌延伸。同时还本着与国际流行酒度接轨的长远战略，为满足不同层次消费者对酱香酒的需求，推出了中档酱香“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，并将43度、38度茅台酒实施产品单列，在全国进行经营权招商，效果较好。
特别是在近几年茅台酒供不应求的情况下，我们始终坚持正确处理好当前利益与可持续发展长远利益的关系，恪守“储足老酒，不卖新酒”的质量观，决不为“吹糠见米”的短期经济增长所诱惑搞超计划的生产与供货；同时还开行业先河在白酒行业实施茅台酒限价。这不仅有力地维护了“茅台品牌”的信誉和市场秩序，而且科学、合理地保障了茅台酒陈酿酒资源可持续利用。
回首国酒茅台10年来的创新历程，我们深感自豪，备受鼓舞；展望国酒茅台更加灿烂的光明前景，我们信心百倍，豪情满怀，我们深知任重道远，寸心怵肠，岂敢须臾忘却暮鼓晨钟！我们要更加勤奋工作，更加团结拼搏，更加努力进取，更加持续创新，更加追求卓越，为使国酒茅台这一民族品牌更加发扬光大，为使股东们的回报更加丰厚，为使世界通过茅台对中华文化更加景仰而努力奋斗！
